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Martin von Broock, Andreas Suchanek

Die Krise setzt Unternehmen unter massiven Kosten- und Handlungsdruck. Einschnitte sind unumgänglich, umso mehr müssen EntscheiderInnen Prioritäten setzen. Wer dabei indes „Wirtschaft“ vor „Ethik“ denkt, schafft neue Risiken.

Der Staat investiert wie noch nie. Und erwartet im Gegenzug, dass Unternehmen „ihre Beiträge“ leisten. Dabei dürften trotz umfassender Konjunkturhilfen Zumutungen und Einschnitte in der Wirtschaft unausweichlich sein. Denn bereits vor Corona bestand im Zuge von Digitalisierung und Klimaschutz erheblicher Veränderungsdruck. Kein einfaches Umfeld also für Investitionen in unternehmerische Integrität und werteorientierte Führung. „Harte Zeiten erfordern harte Entscheidungen; und harte Entscheidungen lassen wenig Raum für weiche Faktoren“, resümieren daher manche (wenn auch hinter vorgehaltener Hand). Erstens, weil „weiche“ Werte wie Vertrauen oder Respekt im Widerspruch zu stehen scheinen zu „harten“ Einschnitten, etwa Stellenkürzungen. Zweitens, weil sich der Erfolgsbeitrag von Werten nicht unmittelbar bilanzieren lässt; der mit ihrem Management einhergehende Aufwand dagegen schon. Und gerade in der Krise müssen Prioritäten gesetzt werden. Also: Wertschöpfung first, Wertschätzung second? Wir entgegnen einer solchen dualistischen Sicht mit vier Einwänden:

(1) Auch harte Entscheidungen erfordern Kooperation

Je härter eine Entscheidung, je ausgeprägter die Nachteile für bestimmte Gruppen, umso größer die Widerstände. Dennoch sind Unternehmen auch in diesen Fällen auf ein Mindestmaß an Kooperation angewiesen: Bei den direkt Betroffenen dahingehend, dass sie ihre Proteste und Widerstände weitestgehend über legitime Verfahrensweisen zum Ausdruck bringen und von illegitimen Praktiken absehen (unterschiedliche Formen des Arbeitskampfes, wie etwa in Frankreich, mögen dies verdeutlichen). Und bei den indirekt oder auch nicht Betroffenen dahingehend, dass sie die harte Entscheidung idealerweise mittragen oder mindestens tolerieren, in jedem Fall aber nicht opponieren oder gar sabotieren. Denn: Gegen überwiegende Mehrheiten in der Belegschaft, bei Sozialpartnern, Investoren, politischen EntscheiderInnen oder zivilgesellschaftlichen Organisationen lassen sich harte unternehmerische Entscheidungen kaum oder allenfalls nur zu sehr hohen Kosten durchsetzen. Und: Der eigene Handlungsspielraum wird umso geringer, je mehr die Kritiker einer Entscheidung untereinander kooperieren und breite Bündnisse schmieden, während es die Unternehmen selbst versäumen, für Kooperation im Sinne ihrer Entscheidungen zu werben.

(2) Kooperation setzt Vertrauen voraus

Die elementarste Voraussetzung für Kooperation ist Vertrauen. Wohl niemand würde mit einem Unternehmen ohne ein Mindestmaß an Vertrauen kooperieren, schon gar nicht in der Krise. Als zentrale Triebkräfte für Vertrauen in Unternehmen hatte das globale Edelman Trust Barometer 2020 zu Jahresbeginn zwei Faktoren herausgestellt: „Kompetenz“ und „Ethik“. Demnach macht sich Vertrauen in ein Unternehmen einerseits an dessen Problemlösungskompetenz fest (24%), andererseits an ethischen Faktoren (76%), die sich in Verlässlichkeit (15%), „Purpose“ i.S. des „gesellschaftlichen Impacts“ (12%) sowie Integrität (49%) aufschlüsseln. Die in 28 Märkten durchgeführte Befragung kam zu dem Ergebnis, dass Unternehmen prinzipiell zwar hohe Problemlösungskompetenzen, aber nur geringe ethische Qualitäten zugeschrieben werden und folglich das Vertrauen in Unternehmen in den meisten Märkten eher mäßig ausgeprägt ist (Deutschland: 49%). Für Unternehmen bestand also bereits vor der Krise Handlungsbedarf in Sachen Vertrauensgewinnung, etwa durch ein besseres Integritätsmanagement oder eine klarere Purposevermittlung. Das Vertrauenskapital für die nun anstehenden harten Entscheidungen ist also begrenzt. Und: Die Art und Weise der Entscheidungen wird die künftigen Kooperationsmöglichkeiten (und damit die längerfristigen Erfolgsaussichten) beeinflussen.

(3) Wer Vertrauen erwartet, muss Respekt zeigen.

Allerdings stellt sich die Frage: Worauf kann Vertrauen in Krisenzeiten gründen, wenn ein Unternehmen vor allem Zumutungen anzubieten hat? Wenn es zurückliegende Versprechen kassieren muss? Wenn Enttäuschungen unumgänglich sind? Sicherlich müssen auch Beschäftigte, Kunden, Geschäftspartner, Investoren sowie sonstige Stakeholder ihre Erwartungen anpassen, denn: „Sollen“ setzt immer auch „Können“ voraus. Was jene Partner aber berechtigterweise erwarten können, und was Unternehmen auch in der Krise anbieten können, ist Respekt. Denn Respekt ist zuvorderst ein Wert an sich, der auf die Würde eines jenen Menschen zurückgeht. Respekt ist aber auch die Voraussetzung dafür, sich wechselseitig aufeinander überhaupt einzulassen und so den Vertrauensaufbau einzuleiten. Insofern lässt sich fehlender Respekt auch nicht einfach durch „harte“ Fakten kompensieren (denn sie werden mitunter einfach ignoriert). Heißt: Ohne ein Mindestmaß an Respekt kein Vertrauensaufbau, und ohne Vertrauen keine Kooperation.

(3) Wer Respekt anstrebt, muss investieren.

Nun würde vermutlich niemand innerhalb (und außerhalb) eines Unternehmens den „weichen“ Wert wechselseitigen Respekts bestreiten. Allein schon deshalb, weil sich jede/r Respekt von anderen für die eigene Leistung wünscht. Es kommt daher nicht von ungefähr, dass sich der Wert Respekt in nahezu jedem Unternehmensleitbild wiederfindet (und im Übrigen auch einer der wenigen global anschlussfähigen Werte ist). Respekt zeigt sich aber nicht allein in Worten, sondern vor allem auch in Taten. Wer anderen glaubwürdig Respekt erweisen will, muss zeigen, dass ihm diese Haltung auch etwas wert ist. Respekt verlangt somit „harte“ Investitionen. Und die wahre Investitionsbereitschaft – oder der „wahre Charakter“ (Helmut Schmidt) – zeigt sich nun einmal erst in der Krise. Dabei verlangt Respekt dezidiert nicht den generellen Verzicht auf harte Entscheidungen. Vielmehr geht es darum, in der Abwägung, dem Vollzug und der Vermittlung jener Entscheidungen die Anstrengungen sichtbar werden zu lassen, die zur Abwehr oder Abmilderung von Schädigungen anderer unternommen wurden. Welche Maßstäbe hat das Unternehmen zur Bewertung von Alternativen herangezogen? Wie wurden Einwände der Betroffenen verarbeitet? Inwieweit wurden eigene Ansprüche begrenzt? Wieviel Zeit wurde dafür aufgebracht? Respektvolle Entscheidungsprozesse sind zweifellos mit Aufwand verbunden. Aber der Respekt von anderen – als Voraussetzung für deren Vertrauen und Kooperationsbereitschaft – ist eben nicht ohne eigene Anstrengungen zu haben. Wer dabei nur an Kosten und nicht an Investitionen denkt, sollte noch einmal auf zurückliegende Krisen blicken.

Conclusio: Wer Werte geringschätzt, riskiert künftige Wertschöpfung

Man stelle sich vor, den deutschen Automobilkonzernen stünden zusätzlich zu den jüngst beschlossenen Konjunkturmaßnahmen kurzfristig weitere 30 Mrd. Euro zur Verfügung. Der von der Krise besonders betroffenen – und für den Standort Deutschland unverzichtbaren – Branche könnten diese Mittel wertvolle Spielräume eröffnen. Tatsächlich lassen sich die den deutschen Automobilkonzernen im Zuge der Dieselkrise entstandenen Sonderbelastungen bislang auf rund 30 Mrd. Euro taxieren. Weitere Strafverfahren sind anhängig. Unabhängig von der Exaktheit der Berechnungen lässt sich eines festhalten: Für das Ausmaß des Skandals wesentliche Entscheidungen wurden auf Seiten der Automobilkonzerne offenbar in den Jahren 2007 und 2008 – also auf dem Höhepunkt der Finanz- und Wirtschaftskrise – getroffen. Auch aus anderen Branchen gibt es viele einschlägige Beispiele.

Wer jetzt also laufende Integritätsprogramme und werteorientierte Führungsmaßnahmen zur Disposition stellt, sollte dabei die Opportunitätskosten sorgfältig prüfen. Vor allem deshalb, um harte Entscheidungen künftig möglichst zu vermeiden.